Ordlista - Lönepolicy

Lönediskussionen är något som väldigt många ledare tycker att det är jobbigt att hantera. Den riskerar alltid att bli ett tillfälle för urladdningar, felaktiga förväntningar och besvikna medarbetare. Och vad gör du när den medarbetare du så hemskt mycket behöver vill ha en alldeles för hög lön?

Ett sätt att komma ifrån lönediskussionens betydelse och laddning är skapa en lönepolicy där du öppet visar hur du resonerar när du sätter lön. Med hänvisning till den kan du sedan föra resonemang som går utanför tillfälliga argument eller annan påverkan som gäller för stunden. Du visar öppna kort och förväntningarna hamnar förhoppningsvis sedan nära den nivå som lönepolicyn tillåter.

Fem grundprinciper för en trovärdig lönepolicy

För att lönepolicyn ska få effekt är det viktigt att den följer vissa grundprinciper som ger den trovärdighet.

1. Den går att förstå
Med en otydlig lönepolicy kan du lyckas med konststycket att dela ut höga löner men ändå göra din medarbetare missnöjd. Din medarbetare måste förstå vad lönenivån styrs av. Koppla lönen till de prestationer du vill se och se till att det framgår hur. Arbetsbeskrivningen är basen.

2. Den visar vägen
Utan positiva bilder av en möjlig och inte alltför avlägsen framtid blir det mesta tråkigt. Allra helst när det gäller lön. Genom att visa vad som leder till högre lön kan du istället skapa motivation. Du talar om hur du värderar olika insatser. Genom att visa vilken löneutveckling som är att förvänta håller du också förväntningarna på rätt nivå.

3. Den gäller
Med begriplighet och framtid kommer du långt, men inte ända fram. En lönepolicy måste också ha kontinuitet. Om du ofta gör förändringar sätts alla de positiva principerna ur spel. Minst 3 år i taget bör policyns huvuddrag gälla.

4. Den finns att läsa
Lönepolicyn kan vara jättebra, men den kommer bara att få effekt om den som berörs känner till den. Se till att den är väl känd och att den finns lättillgänglig att läsa. Referera till den med jämna mellanrum för att påminna om att den. Omge också lönepolicyn med en känsla av att den är en del av företagets kultur och att den inte är något du kan förändra när du känner för det. Ha sedan som officiell rutin att gå igenom den en gång om året, inte mer. Däremellan kan du så klart anteckna nya idéer. Känslan att policyn är objektiv och att du och dina medarbetare måste följa den är viktig.

5. Den är rättvis
När du skapar ett lönevärderingssystem får du själva kärnan i lönepolicyn. Det är där du talar om vad som ger mer eller mindre i lönekuvertet. Det är också där du ska se till att du visar hur du värderar det som är bra för företaget högst. Resultatet blir vad du anser vara rättvisa och därmed vet man vad som är rättvist hos dig. Din syn på rättvisa, kombinerad med principerna 1-4 som gör lönepolicyn hållbar. För att du inte ska bli för inåtvänd i din värdering bör du också hålla dig uppdaterad med hur arbetsmarknaden utanför ser ut och hur motsvarande insatser värderas där.



Här kommer några förslag på faktorer som kan styra lön:

• Måluppfyllnad. Har medarbetaren nått sina mål? Det här är den viktigaste av alla kategorier. Arbetsbeskrivningen visar vad er överenskommelse gäller och nu är det dags att summera. Även om målen är viktiga att nå så är det nödvändigt att du är nyanserad när du bedömer prestationerna. Ouppnådda mål hänger inte alltid på en person. Ta hänsyn till påverkande faktorer och försök bedöma prestationen i den uppkomna situationen.

• Specialistkompetens. På alla företag finns det kompetenser som är extra viktiga för att företaget ska vara konkurrenskraftigt. Ibland kanske helt avgörande för att kunna ta hand om kunderna. Om arbetsmarknaden också värderar den här kompetensen högt gäller det att du vet vad den är värd.

• Utbildning. Utbildning i sig är ingen merit, men om du måste ha tillgång till en viss kunskap och examensnivå så är det viktigt att du visar att du vet vad den är värd. Allra helst om du har hittat någon som använder sin utbildning på precis det sätt du vill. Ta hänsyn till hur efterfrågan på arbetsmarknaden ser ut.

• Erfarenhet. Det är rätt erfarenheter du vill ha. Erfarenheter som hjälper medarbetaren att göra det du bett om bättre än den som saknar motsvarande erfarenheter. Många arbetsuppgifter kan t.ex. innehålla moment där den med rätt erfarenhet vet på förhand vad som händer i olika situationer och därför kan fatta bättre beslut. Tänk på att rätt erfarenheter kan vara mycket högt värderade på arbetsmarknaden.

• Kontakter. En försäljare i branschen som känner många kunder och leverantörer kan vara guld värd. Det kan vara skillnaden mellan 0 och miljoner i omsättning på kort tid. En del personer har förmågan att bygga upp stora nätverk av kontakter som kan få avgörande betydelse för företaget. Det kan också gälla viktiga leverantörer, institutioner och andra partners som det kan ta lång tid att bygga upp smidiga relationer med.

• Kapacitet. Vissa människor har högre arbetskapacitet än andra och det ger tydliga resultat om den riktas åt rätt håll. För en ung och oerfaren medarbetare kan högre arbetskapacitet innebära att han/hon kan kompensera sin brist på erfarenhet. Arbetskapacitet betyder annars att medarbetaren uppfyller sina mål och alltid ligger i fas med vad du och han/hon själv förväntar.

• Kreativitet. I de fall där kreativitet betyder utveckling och nya bättre lösningar gör du rätt i att visa att företaget uppskattar det. Kreativitet kan visa sig på alla områden. Genom produktutveckling, bättre rutiner, i det sociala umgänget etc.

• Lojalitet. Medarbetare som följer dina riktlinjer, är ärliga och uppriktiga, uppträder med korrekthet och personifierar de värderingar du satt upp som företagets bör få veta att det uppskattas. Men tänk på att det inte är passivitet du ska belöna. Sätt bra poäng bara om lojaliteten är förknippad med goda prestationer i övrigt.

• Personalansvar. Att ha direkt ansvar för personal är oftast förenat med en stor och betydelsefull insats. Till personalansvar kan du även räkna vissa typer av underentreprenörer där relationen är tät. Varje extra relation att hantera multiplicerar arbetsbördan. Personalansvariga är nästan alltid nyckelpersoner som är med och avgör din framgång.

Värderingen blir en blandning av året som gått och det som kommer. Det blir en slags temperaturmätare för hur du ser på medarbetaren. Du värderar prestationerna bakåt och hur de ser på möjligheterna framöver.

Det kan vara bra att på förhand visa upp ett tak för hur mycket lön du har att fördela. Det ger en dig en bättre uppfattning om vad en god insats verkligen kan ge i konkreta pengar/procent och du riskerar inte att lova för mycket när du visar resultatet av din värdering.